Apprendimento permanente e leadership

Leadership più apprendimento nell’azienda che verrà (presto)

Per persone cresciute in mezzo a concezioni tradizionali di leadership, l’idea dell’apprendimento permanente non ha senso. Nel modello storico più noto, la leadership è il regno dei pochi eletti e delle poche elette. Anche se pensiamo di respingere il vecchio modello, se abbiamo vissuto sul pianeta Terra nel corso del ventesimo secolo, questa nozione fortemente elitista è probabilmente annidata in profondità da qualche parte nella nostra testa e può influire sulle nostre azioni in modi che ci sono invisibili.

L’errore più grande nel modello tradizionale è legato ai suoi presupposti sulle origini della leadership. Detto semplicemente, il concetto storicamente dominante considera le capacità di leadership un dono divino alla nascita, elargito a un piccolo numero di persone. Anch’io, un tempo, ne ero convinto, ma ho scoperto che l’idea tradizionale semplicemente non corrisponde a quello che ho osservato in quasi trent’anni di studio delle organizzazioni e delle persone che ne sono a capo. In particolare, il vecchio modello trascura quasi completamente la forza e il potenziale dell’apprendimento permanente.

Un prototipo per l’executive del ventunesimo secolo

Ho conosciuto Manny nel 1986. A quel tempo era un manager quarantenne sveglio, amichevole e ambizioso. Aveva già fatto buone cose nella sua carriera, ma nulla in lui sembrava eccezionale. Nessuno nella sua azienda, almeno per quel tanto che potevo arguire, lo avrebbe definito un leader. Mi sarei aspettato che rimanesse in una posizione senior di staff per qualche decennio e portasse un contributo utile, ma tutt’altro che eccezionale, alla sua azienda.

La seconda volta che l’ho incontrato è stata nel 1995. È stata una conversazione breve, ma ho comunque avvertito una profondità e una raffinatezza che prima non erano affatto emerse. Nel parlare con altre persone nella sua azienda, ho sentito continuamente valutazioni simili. È incredibile quanto sia cresciuto Manny, mi dicevano. Sì, rispondevo io, è davvero sorprendente.

Oggi Manny è capo di un’azienda che genera circa 600 milioni di dollari di profitti dopo le tasse e che si sta rapidamente globalizzando, con tutti i rischi e le opportunità del caso. Mentre scrivo queste righe, sta guidando il suo gruppo in una grande trasformazione progettata per posizionare l’organizzazione in vista di un futuro promettente. Tutto a opera di un uomo che a quarant’anni non sembrava un leader, tanto meno un grande leader.

Ci sono sempre state persone come Manny. Invece di rallentare e di raggiungere il loro massimo a trentacinque o quarantacinque anni, continuano ad apprendere a un ritmo che normalmente assoceremmo solo a ragazzi/ragazze e giovani adulti/adulte. Queste eccezioni alla norma ci aiutano a vedere che non c’è nulla nel DNA umano che impedisca di crescere più avanti negli anni.

Nel ventunesimo secolo penso che vedremo molti altri leader che sviluppano le loro competenze attraverso l’apprendimento continuo, perché quel modo di crescere è sempre più ricompensato da un ambiente in rapido cambiamento. In un mondo statico, si può imparare praticamente tutto quello che serve sapere nella vita entro i primi quindici anni, e pochi sono chiamati a compiti di leadership. In un mondo che continua a cambiare non si può mai imparare tutto, anche se si continua a crescere fino ai novant’anni, e lo sviluppo di competenze di leadership diventa rilevante per un numero sempre crescente di persone.

Se il cambiamento accelera, la disponibilità e la capacità di continuare a svilupparsi diventano centrali per la carriera delle persone e per il successo economico delle organizzazioni. Persone come Manny spesso non arrivano ai nastri di partenza con più denaro o più intelligenza, ma vincono comunque perché crescono più dei loro rivali. Imparano a essere leader.

Il valore della capacità competitiva unita all’apprendimento permanente

L’importanza dell’apprendimento permanente in un ambiente di business sempre più mutevole e la sua relazione con la leadership sono state dimostrate abbastanza drasticamente in uno studio longitudinale (durato vent’anni) su 115 studenti/studentesse della Harvard Business School, classe di laurea del 1974.

Nel tentativo di spiegare perché la maggior parte di loro stava facendo bene nella propria carriera, nonostante il difficile clima economico che si è sviluppato più o meno quando avevano ottenuto la laurea, ho scoperto che emergevano due elementi: la spinta competitiva e l’apprendimento permanente. Questi fattori sembravano dare alle persone un vantaggio creando una capacità competitiva di forza fuori dal comune (vedi la figura). Come Manny, le persone con standard elevati e una grande disponibilità ad apprendere diventavano, a cinquant’anni, leader misurabilmente più forti e più abili di quanto non fossero a quaranta.

La relazione fra apprendimento continuo, competenze di leadership e capacità di avere successo in futuro. (Fonte: da “The new Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World” di John P. Kotter. Copyright © 1995 by John P. Kotter. Adattato per gentile concessione di The Free Press, a Division of Simon & Schuster.)

Marcel DePaul era uno dei tanti del gruppo. La sua famiglia era della classe media, aveva frequentato un’università, buona ma non eccezionale, nel Michigan. A trentacinque anni, la sua carriera andava bene, ma nessuno prevedeva che avrebbe fatto grandi cose. Membro di staff in una grande azienda manifatturiera con sede in Europa, aveva una buona, ma non eccezionale, reputazione. Quando l’ho intervistato nel 1982, la parola leader non mi è mai passata per la testa. Una dozzina di anni dopo, le cose erano cambiate molto.

Nel 1994, Marcel era a capo di una propria azienda, aveva centinaia di collaboratori ed era molto ricco. Aveva inventato un prodotto e un mercato e aveva costruito un’organizzazione per sfruttarli. Nel suo mondo era conosciuto come un visionario.

Quello che colpisce nella vicenda di Marcel è il fatto che i tempi duri non lo abbiano logorato e invece siano stati una fonte di apprendimento e di crescita.

Quando era colpito da un rovescio inaspettato, spesso si arrabbiava o si incupiva, ma non cedeva mai e non si lasciava paralizzare da un atteggiamento difensivo. Rifletteva sui momenti buoni e su quelli cattivi e cercava di imparare qualcosa da entrambi. Affrontando i propri errori, ha ridotto al minimo gli atteggiamenti arroganti che spesso accompagnano il successo. Con una considerazione relativamente umile di sé, osservava più puntigliosamente e ascoltava con più attenzione della maggior parte delle altre persone. Mentre imparava, metteva continuamente alla prova nuove idee, anche se questo significava spingersi fuori dalla sua zona di sicurezza o assumersi qualche rischio personale.

Ascoltare con mente aperta, provare cose nuove, riflettere onestamente su successi e fallimenti, sono tutte cose che non richiedono un grande QI, un MBA o un retroterra privilegiato, eppure davvero poche persone si comportano in questo modo oggi, specialmente dopo i trentacinque anni e specialmente quando già la loro carriera procede bene. Applicando queste tecniche relativamente semplici, però, Marcel, Manny e persone come loro continuano a crescere mentre altri si fermano o iniziano a declinare.

Apprendimento permanente al lavoro: la potenza della crescita composta

Se studiamo i Marcel e i Manny del mondo, scopriremo che il segreto della loro capacità di sviluppare leadership e altre competenze è strettamente legato alla potenza della crescita composta.

Prendiamo un esempio semplice. Fra i 30 e i 50 anni, Fran cresce al ritmo del 6 percento, cioè ogni anno amplia del 6 percento le sue competenze e conoscenze rilevanti per la carriera. Sua sorella gemella, Janice, ha esattamente la stessa intelligenza, le stesse competenze e le stesse informazioni a trent’anni, ma nei successivi venti cresce solo dell’1 percento all’anno. Forse Janice dopo i primi successi si è seduta, soddisfatta e compiaciuta. O forse Fran ha avuto qualche esperienza che le ha messo il fuoco sotto i piedi. La domanda pero è: quanta differenza farà, quando avranno cinquant’anni, questo differenziale di apprendimento, relativamente piccolo?

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Dato quello che sappiamo di Fran e Janice, è chiaro che la prima a cinquant’anni sarà in grado di fare di più della seconda. La maggior parte delle persone però sottovaluta quanto più capace diventerà Fran.

Per Fran e Janice, la differenza fra 6 e 1 percento nel tasso di crescita su trent’anni è enorme. Se ciascuna a trent’anni aveva 100 unità di capacità pertinenti per la carriera, vent’anni dopo Janice ne avrà 122 unità, mentre Fran ne avrà 321. Alla pari a trent’anni, a cinquant’anni saranno a livelli totalmente diversi.

Se il mondo del ventunesimo secolo fosse stabile, regolato e prospero come gli Stati Uniti degli anni Cinquanta e Sessanta, i tassi differenziali di crescita sarebbero di rilevanza solo modesta. In quel mondo, Fran probabilmente sarebbe considerata più esperta della sorella, ma entrambe se la caverebbero ugualmente bene. Ma non è questo ciò che ha in serbo il futuro.

Le abitudini dell’apprendimento permanente

Come fanno dunque le Fran e i Manny? Non serve la fisica atomica. Le abitudini che sviluppano sono relativamente semplici (sono riassunte nella tabella seguente).

Molto più della persona media, chi apprende per tutta la vita ascolta anche attentamente, e lo fa con mente aperta. Non presuppone che ascoltare produca grandi idee o informazioni importanti molto spesso. Al contrario. Ma sa che un ascolto attento fornirà un feedback accurato sull’effetto delle sue azioni. Senza un feedback sincero, l’apprendimento diventa quasi impossibile.

Domanda: ma queste abitudini sono molto semplici. Perché non ci sono più persone che le sviluppino?

Risposta: perché, sul breve termine, sono più dolorose.

Se ci si accolla dei rischi, si può andare incontro non solo a successi ma anche a fallimenti. Una riflessione onesta, l’ascolto, la richiesta di opinioni e l’apertura portano cattive notizie e feedback negativi e non solo idee interessanti. Sul breve termine, la vita in genere è più piacevole senza fallimenti e senza feedback negativi.

Chi apprende per tutta la vita vince una naturale tendenza umana a stare lontano dalle abitudini che producono sofferenza sul breve termine o ad abbandonarle. Sopravvivendo a esperienze difficili, sviluppa una sorta di immunità alle difficoltà. Con chiarezza di pensiero, si rende conto dell’importanza sia di queste abitudini, sia dell’apprendimento permanente. Soprattutto, i suoi obiettivi e le sue aspirazioni facilitano lo sviluppo di umiltà, apertura, disponibilità al rischio e capacità di ascolto.

Le persone che ho conosciuto, che sono dedite all’apprendimento permanente e sono leader, sembra abbiano standard elevati, obiettivi ambiziosi e il senso di una vera missione nella vita. Quegli obiettivi e quelle aspirazioni le spronano, mettono in una prospettiva di modestia i traguardi che raggiungono e le aiutano a sopportare la sofferenza di breve termine associata alla crescita.

Carriere del ventunesimo secolo

L’ambiente economico più volatile, unito alla necessità di maggiore leadership e di apprendimento permanente, produce anche carriere molto diverse da quelle tipiche del ventesimo secolo.

La maggior parte dei colletti bianchi di successo negli ultimi cento anni trovava aziende serie in cui lavorare sin dall’inizio, poi saliva strette gerarchie funzionali mentre apprendeva l’arte del management. La maggior parte dei colletti blu trovava aziende con buoni sindacati, imparava come svolgere un certo lavoro e poi rimaneva in quel posto per decenni. Nel ventunesimo secolo, nessuno di questi percorsi di carriera permetterà a molte persone di avere una buona vita, perché nessuno incoraggia abbastanza l’apprendimento permanente, in particolare per le competenze di leadership.

Le carriere di successo nel ventunesimo secolo saranno più dinamiche. Stiamo vedendo già meno movimento lineare lungo una singola gerarchia. Già vediamo meno persone che svolgono lo stesso lavoro nello stesso modo per lunghi periodi di tempo. L’aumento di incertezza e volatilità tende a mettere a disagio le persone, inizialmente, ma la maggior parte di noi sembra ci si abitui. I benefici certo possono essere significativi.

Le persone che imparano a seguire percorsi di carriera più volatili di solito sono anche più a loro agio con il cambiamento in generale e quindi sono in grado di svolgere ruoli più utili nelle trasformazioni organizzative. Sviluppano più facilmente tutto il potenziale di leadership che possiedono. Con più leadership, sono in una posizione migliore per aiutare le loro azienda a far avanzare il processo di trasformazione così da migliorare significativamente i risultati, minimizzando al contempo gli effetti dolorosi del cambiamento.

Il necessario salto verso il futuro

Per moltissimi motivi, molte persone abbracciano ancora il modello di carriera e di crescita del ventesimo secolo. A volte il problema è il compiacimento: hanno avuto successo, quindi perché cambiare? A volte non hanno un quadro chiaro del ventunesimo secolo e perciò non sanno come dovrebbero cambiare. Spesso però un problema fondamentale è la paura.

Vedono scomparire intorno a loro ogni genere di posti di lavoro. Sentono raccontare storie orrende di persone che hanno perso il lavoro a causa di ridimensionamenti e riorganizzazioni. Si preoccupano per l’assicurazione sanitaria e per i costi dell’università per i figli. Così non pensano alla crescita, non pensano al rinnovamento personale. Non pensano a sviluppare qualsiasi potenziale di leadership abbiano. Invece cercano di difendersi, abbarbicandosi a quello che hanno in quel momento. In effetti, abbracciano il passato, non il futuro.

La strategia di abbracciare il passato probabilmente diventerà sempre meno efficace nei prossimi decenni. Per la maggior parte di noi, meglio iniziare a imparare adesso come affrontare il cambiamento, come sviluppare qualsiasi potenziale di leadership abbiamo e come aiutare le nostre organizzazioni nel processo di trasformazione. Nonostante i rischi, per la maggior parte di noi è meglio saltare nel futuro, e farlo prima anziché dopo.

Le persone che oggi sono al vertice delle imprese e che incoraggiano le altre persone a saltare nel futuro, che le aiutano a vincere i naturali timori e che quindi ampliano la capacità di leadership nelle loro organizzazioni, forniscono un servizio di grandissima importanza per tutta la comunità umana.

Abbiamo bisogno di più persone come loro. E le troveremo.

Questo articolo richiama contenuti da Guidare il cambiamento.

Immagine di apertura di Mimi Thian su Unsplash.