Quando comunicare per email non funziona

Anche la tua inbox ha questo aspetto? Illustrazione di Joan LeMay.

È un consueto lunedì mattina nella sede della Ditta srl. L’aria odora di caffè, i dipendenti scambiano i racconti sul fine settimana appena trascorso e tu stai finalmente lavorando a quella grossa presentazione da tenere venerdì. mentre scorri le slide, ti sovviene che il pubblico sarà di persone importanti. Forse non farà male chiedere un rapido feedback al team di design. Un’occhiata dal corridoio mostra però che sembrano tutti molto impegnati. Una sintetica email sembra un buon sistema per tenere aggiornati i colleghi senza interrompere il lavoro di nessuno.

Apri una finestra di Gmail ed ecco arrangiata una bozza:

Ciao, tutto bene? Volevo solo un veloce feedback su questa presentazione, in particolare la slide numero 7. Vedi allegato. Grazie!

Un clic sul campo A: ed esiti. Non vuoi che qualcuno del design si senta escluso; d’altronde, non sai chi potrebbe darti il feedback al livello che ti serve. Allora inserisci tutti e cinque; dopotutto, con l’autocompletamento, basta un attimo! Clicchi su Invio e assapori una lunga, gustosa sorsata di caffè. In meno di un minuto hai messo al corrente della situazione l’intero team di design, creato le premesse per il successo della tua presentazione e richiesto zero interruzioni del lavoro. Sarà una settimana ottima.

Un paio di stanze più in là, appare una notifica sullo schermo della responsabile del team design. Una email: Re: Presentazione speciale – feedback veloce. La responsabile pensa in fretta. Che “presentazione speciale” sarebbe?, si chiede. È qualcosa che dovrei già sapere?

Minimizza il prototipo di brochure su cui sta lavorando e apre la email. Arriva da un collega del marketing, con cui ha lavorato un paio di progetti fa. Il messaggio è arrivato a lei e in copia agli altri del design.

OK, conclude, ci penserà uno dei ragazzi. Riapre il prototipo e lo guarda per recuperare la concentrazione.

La stessa notifica è intanto apparsa sullo schermo di uno junior nel suo giorno di smart working. È a casa, sta ancora ingranando, è una bella occasione per rimettersi in moto dopo il weekend. Scarica la presentazione e scorre le slide. Sembrano… a posto. Ma potrebbero essere più di impatto e con una ripassata veloce può dare un bell’aiuto a un collega che ha bisogno. Un paio d’ore dopo, la presentazione è super. Torna all’email, per inviare il frutto del suo lavoro e ricevere complimenti meritati dai colleghi.

Mentre prepara l’allegato, appare una nuova notifica: Re: Re: Presentazione speciale – feedback veloce. Hmmm. Aggiorna la conversazione: un senior ha già risposto. Per me è OK, ho cambiato la slide 7 come hai chiesto.

Curioso di vedere il lavoro del collega, lo junior apre l’allegato. Le modifiche alla slide 7 sono simili a quelle che ha predisposto lui. Domandone: ha senso a questo punto mandare la sua versione? Sarebbe pestare i piedi al collega senior? Inutile complicarsi i pensieri, come è andata è andata. Vabbeh, direi che è ora di pranzo.

In sede, la responsabile si prende una pausa e controlla la email. Se ha risposto un mio senior, forse dovrei conoscere la presentazione. Scarica l’allegato e inizia a leggere le slide. Non sa esattamente che cosa sta cercando, ma vuole essere sicura che non ci siano problemi per il team design.

Dopo l’ultima slide, fa spallucce. Roba del marketing. L’occhio le cade sull’orologio in alto a destra sullo schermo; già le due?

La tremenda e invisibile asimmetria della comunicazione asincrona

Storie come quella sopra avvengono ogni minuto di ogni giorno in organizzazioni di tutto il mondo. Milioni di email veloci partono piene di buone intenzioni, informare e aggiornare senza disturbare sul momento. Ma ciascuna email e tutti i Re: che essa genera può diventare un pozzo di tempo senza fondo per chi la riceve e deve contestualizzarla e prioritizzarla. Una email da un minuto può costare giorni di produttività prima di essere risolta o accantonata.

Eppure, in quasi tutte le aziende con cui ho lavorato, c’è molta più preoccupazione per il tempo speso in riunioni sincrone che per quello perduto dentro sollecitazioni asincrone, di un attimo, aperte a qualunque esito. Nell’intento di minimizzare il tempo passato in meeting sincroni (o come risultato di essere troppo presi per partecipare ai meeting stessi), molti team che ho visto si inabissano in schemi di comunicazione asincrona che consumano la maggior parte del tempo e dell’energia a disposizione di tutti. Ho preso parte a infiniti meeting terminati con la decisione di scrivere feedback e con l’effetto di suscitare una conversazione di 40 messaggi con una perdita di produttività di ore, se non di giorni.

Negli ultimi anni ho isolato alcuni motivi tipici per cui i team insistono nel colpevolizzare le riunioni per perdite di tempo che in realtà vanno imputate ai messaggi asincroni:

• Il costo della comunicazione asincrona si accumula quando siamo alla nostra scrivania nel nostro tempo. I meeting sincroni ci sembrano più costosi perché non percepiamo il costo collettivo dei nostri messaggi veloci.
• Raggiungere una decisione corale in riunione spesso più essere scomodo e impegnativo. Molti si sentono spesso più a loro agio quando sollecitano feedback asincrono per prendere una decisione individuale.
• Chiedere feedback asincrono sembra più leggero e rispettoso del tempo degli altri che chiedere direttamente attenzione ai nostri referenti.

Ironicamente, è spesso proprio il desiderio di evitare domande troppo dirette e impegnative che trasforma messaggi asincroni in pillole in buchi neri affamati di tempo ed energie. L’obiettivo di alleggerire e rendere più libere le richieste asincrone spesso significa omettere contesto, specificità, scadenze e altre informazioni che possono sembrare troppo direttamente pressanti. Questo lascia i destinatari in balia delle conseguenze, che possono costare tempo e ansia. In altre parole, meno tempo e attenzione vanno in una richiesta asincrona, più tempo e attenzione perderanno i destinatari.

Ècco perché è cruciale rinnegare la tirannia passiva-aggressiva delle richieste aperte e imparare a essere chiari e specifici su quello che ci serve e per quando.

Quando chiedere meno è in realtà chiedere (molto) di più

Torniamo all’esempio semi-ipotetico di prima. Immaginiamo di non scrivere una veloce email e invece chiedere direttamente a un collega una quantità specifica e delimitata del suo tempo sincrono.

Bisogna intanto decidere a chi chiedere; la comunicazione sincrona rende difficile impegnare a tappeto più colleghi su una domanda. Saremmo probabilmente imbarazzati nel chiederlo alla responsabile del team. Lo junior che lavora a casa sarebbe meno raggiungibile. L’esito probabile è che andremmo alla scrivania del senior per domandargli quando hai un attimo, posso chiederti pochi minuti per aiutarmi su una presentazione che sto preparando?

L’impressione è di stare chiedendo molto, eppure il costo totale per i colleghi risulta esponenzialmente minore. Nella nostra ipotesi di partenza, la nostra email da un minuto finiva per chiedere ore di tempo produttivo a più di un collega. Nello scenario alternativo, questo costo potrebbe ridursi a pochi minuti. Lo stesso tempo costato a noi per aiutare il collega a capire che cosa serve.

L’approccio sincrono non è solo più simmetrico ed equo, ma avrà probabilmente un esito migliore e più veloce. Nel mio ultimo libro Agile per tutti, il Vice President di Engineering and Innovation presso Coca-Cola, Thomas Stubbs, mi spiega come il suo team sia riuscito a accelerare grazie all’adozione di un approccio sincrono:

Abbiamo agito in base al semplicissimo principio che non avremmo comunicato via email e presentazioni di PowerPoint; avremmo messo i designer e i tecnici in una stessa stanza con i responsabili dell’azienda e li avremmo messi a svolgere il loro lavoro. L’abbiamo sempre chiamato un approccio “hothouse” e l’ho sempre usato da prima che sapessi qualcosa di Agile. Mettendo insieme le persone giuste, siamo stati in grado di prendere decisioni e andare avanti davvero rapidamente.

È anche molto più difficile creare rapporti di lavoro negativi quando si sta nella stanza con qualcuno e risolvi qualcosa. Ci sono vincoli di civiltà che in genere si applicano a come interagirai con la persona che è seduta di fronte a te. L’email, invece, può diventare un medium passivo-aggressivo quando viene utilizzata male, il che la rende forse lo strumento peggiore mai inventato per [i team] Agile. Vengono messe in copia le persone sbagliate, e persone che non dovevano essere messe in copia a volte lo sono. E anche le persone che devono essere in copia ricevono un sacco di cose che non hanno bisogno di vedere. Oltre a questo, la capacità delle persone di percepire e fornire contenuti e contesto è in difficoltà con la posta elettronica. In situazioni in cui abbiamo bisogno di prendere decisioni e muoverci rapidamente, PowerPoint e l’email ci rallentano.

L’esperienza di Stubbs è illuminante in modo cruciale per chiunque lavori in una organizzazione, di qualunque tipo e dimensione: La email di una riga potrebbe sembrare il modo meno intrusivo per chiedere feedback a un collega e invece sono alte le proabbilità che rallenti il team.

Scendere dalla ruota asincrona del criceto

Come sempre, il primo passo per liberarsi del problema è ammettere di averlo.

Durante il coaching di team e individui che si lamentano di passare troppo tempo in riunione, spesso chiedo loro di annotare quanto tempo impiegano per la comunicazione asincrona (per esempio le email veloci) e quanto invece in comunicazione sincrona (come riunioni, ma anche videochiamate). Ho composto a questo scopo un modello facile da usare che aiuta a riepilogare le quantità di tempo passate nelle due modalità di comunicazione in ogni giorno della settimana.

Un semplice strumento per registrare e distinguere tempo sincrono e tempo asincrono di lavoro durante la giornata.

Analizzare i dati raccolti con questo modello è un modo di quantificare con più precisione il costo invisibile della comunicazione asimmetrica; la vera illuminazione di solito si verifica quando l’intero gruppo di lavoro confronta l’insieme dei modelli. Sono spesso queste conversazioni a rivelare come il messaggio rapido, visto dalla parte del mittente, possa richiedere ore di impegno collettivo ai colleghi che lo ricevono.

Capita che alcuni team giungano a una conclusione differente: il tempo impiegato nelle riunioni viene impiegato male. È frequente che l’esito di una riunione sia calendarizzare una nuova riunione per proseguire il lavoro oppure inviare un resoconto della riunione e chiedere feedback. In altre parole, il problema non è l’incontro sincrono tra colleghi, bensì i follow-up asincroni che esso genera.

Quando un team comprende come utilizza veramente tempo sincrono e tempo asincrono, è in grado di individuare le proprie esigenze su base più realistica, oltre la conclusione comoda – e fuorviante – che si passa troppo tempo in riunione. Ecco alcuni modi in cui i gruppi di lavoro si sono mossi per migliorare la situazione:

• Usare il tempo sincrono per collaborare e prendere decisioni.
  Molti team, semplicemente, devono imparare a prendere decisioni in sala riunioni. Vi sono infinite esigenze e sfide differenti quanti sono i tem ovviamente, ma trovo che il metodo disagree and commit sia uno dei migliori strumenti a disposizione per superare la paralisi da analisi e prendere impegni precisi con una tempistica definita. All’inizio questo può causare attriti e scontenti e, se succede, può essere utile un coach neutrale che aiuti a dirimere le questioni nel rispetto del metodo.
• Impostare linee guida per l’oggetto delle email.
  Il mio gruppo di lavoro, geograficamente disperso, e io abbiamo una regola per le emai: l’oggetto di ogni messaggio deve esplicitare se è richiesta una risposta o se si tratta di materiale puramente informativo; se è richiesta una risposta, va specificato entro quando. Esempi di oggetti che rispettano la regola: [FYI] La mia agenda per febbraio oppure [RISPOSTA ENTRO GIOVEDÌ ALLE 17] Nuova bozza piano marketing. Questo approccio riduce l’asimmetria, perché obbliga il mittente a un approccio più preciso e chiaro, e leva ambiguità, cioè aiuta i destinatari a capire prima e meglio.
• Indicare sempre un limite di tempo.
  Come nell’esempio all’inizio, le richieste aperte possono diventare buchi neri che inghiottono tempo, energie e buona volontà. Nel mio team è regola specificare sempre un limite di tempo tanto nel chiedere quanto nel rispondere. Dedicherò dieci minuti a rivedere il tuo documento oppure Per favore, dedicate un massimo di mezz’ora a questa prima bozza. Avere limiti chiari aiuta a pianificare e prioritizzare.
• Strutturare gli strumenti di editing collaborativo.
  La posta non è l’unico mezzo di comunicazione asincrona problematico. Strumenti collaborativi altrimenti ottimi come Google Docs hahanno reso incredibilmente facile ai gruppi di lavoro la richiesta e l’offerta di feedback vago, aperto e talvolta apertamente contraddittorio. Con i miei colleghi, abbiamo trovato utile scrivere all’inzio di questi documenti una introduzione che chiarisce CHI fornisce feedback e QUANDO il feedback è completo, nonché CHI inserisce il feedback nel documento e QUANDO lo farà. In un solo colpo si eliminano molti ping-pong di commenti che fioriscono in maniera abbastanza inutile ai margini di tanti documenti condivisi.

Infine, forse più importante, creare e proteggere il tempo in cui il team può riflettere sul proprio modo di lavorare. È durante i momenti di sovraccarico che i gruppi di lavoro tendono ad appoggiarsi più pesantemente alla comunicazione a sincrona e a creare così un circolo vizioso di messaggi frettolosi e approssimativi, che si accumulano. Bisogna sapere spezzare il ciclo e chiedere direttamente al team tempo per parlare di come lavorare insieme, più che scriverlo in una ennesima email.

Hai un’esperienza di equilibrio tra tempo sincrono e asincrono che vuoi condividere? Scrivimi a [email protected]. La leggo con piacere!

Il titolo originale di questo articolo è That “Quick Email” You Just Sent? It‘s Slowly Killing Your Company.