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Strategia: cavalcare l’onda del cambiamento

08 Febbraio 2022

Strategia: cavalcare l’onda del cambiamento

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Un modo per trovare una posizione elevata sta nel crearla da sé grazie all’innovazione. Un altro consiste nello sfruttare un’ondata di cambiamento.

Una fonte di energia grezza che dobbiamo sapere sfruttare

Nella strategia militare classica, chi si difende preferisce una posizione elevata: è più difficile da attaccare e più facile da difendere. La posizione elevata costituisce un’asimmetria naturale che può costituire la base di un vantaggio.

Gran parte della teoria accademica della strategia è fatta di spiegazioni sempre più contorte del perché certi tipi di posizioni elevate dal punto di vista economico sono preziose. Queste discussioni però lasciano scoperta una domanda ancora più importante: come si fa a ottenere una simile posizione di vantaggio? Il problema è che, per quanto preziose siano queste posizioni, il costo della loro conquista è perfino più elevato. Una posizione facile da conquistare cadrà altrettanto facilmente nelle mani dell’attaccante successivo.

Un modo per trovare una posizione elevata ben difesa sta nel crearla da sé grazie all’innovazione. Grandi invenzioni tecniche, come il Gore-Tex, o innovazioni nel modello di business, come il sistema di consegna dalla sera alla mattina di FedEx, creano nuove posizioni elevate che possono durare per anni prima che i concorrenti riescano a prendere d’assalto gli spalti.

L’altro modo per conquistare la posizione elevata consiste nello sfruttare un’ondata di cambiamento. Queste ondate sono in gran parte esogene, prevalentemente fuori dal controllo di qualsiasi organizzazione. Questi cambiamenti non sono creati da una persona o da una organizzazione in particolare, ma sono il risultato netto di una miriade di spostamenti e passi avanti nella tecnologia, nei costi, nella concorrenza, nella politica e nelle percezioni degli acquirenti.

Il segreto è canalizzare e organizzare l’energia

Un’ondata esogena di cambiamento è come il vento in una gara di imbarcazioni a vela. È una fonte di energia grezza, a volte turbolenta. È compito di un leader fornire le idee, le capacità e l’inventiva che possano imbrigliare quell’energia per uno scopo preciso. Si sfrutta un’ondata di cambiamenti cercando di capire l’evoluzione probabile del paesaggio e poi incanalando risorse e innovazione verso posizioni che diventeranno le alture (diventeranno cioè preziose e difendibili) con l’evolvere della dinamica.

Per iniziare a vedere un’ondata di cambiamenti è utile avere qualche prospettiva. I discorsi aziendali in voga ci ricordano costantemente che il ritmo del cambiamento sta aumentando e che viviamo un’epoca di rivoluzione continua. La stabilità, ci dicono, è un concetto obsoleto, il residuo di un’epoca ormai tramontata. Nulla di tutto questo è vero. La maggior parte dei settori economici, per la maggior parte del tempo, è piuttosto stabile. Ovviamente ci sono sempre cambiamenti, ma credere che i cambiamenti di oggi siano enormi e facciano impallidire quelli del passato è solo frutto di un’ignoranza della storia.

Cinquant’anni di cambiamenti

Per esempio, confrontiamo i cambiamenti che si sono verificati durante la nostra vita con quelli avvenuti fra il 1875 e il 1925. Nel corso di quei cinquant’anni, per la prima volta l’elettricità ha reso possibili le luci notturne e ha rivoluzionato fabbriche e abitazioni. Nel 1880 il viaggio da Boston a Cambridge e ritorno significava un’intera giornata passata a cavallo. Solo cinque anni dopo era un viaggio di venti minuti su un tram elettrico; con il tram sono arrivati il pendolarismo e le periferie per pendolari.

Invece di doversi affidare a un unico gigantesco motore a vapore o a una ruota ad acqua per fornire energia a una fabbrica, i produttori sono passati a motori elettrici che potevano fornire energia in ogni angolo. La macchina per cucire ha messo alla portata di tutti abiti decenti. L’elettricità ha poi reso possibili il telegrafo, il telefono e la radio, innescando la prima accelerazione significativa nel campo delle comunicazioni dai tempi delle strade romane.

In quel mezzo secolo, la ferrovia ha unito il paese. L’automobile è entrata nell’uso comune e ha rivoluzionato la vita americana. È stato inventato e messo in commercio l’aereo. Sono state costruite autostrade moderne asfaltate e l’agricoltura è stata meccanizzata, Nel 1906 è stata sviluppata la prima tabulatrice automatica di IBM. Un’ondata enorme di immigrazione ha cambiato il volto delle città. Sono stati sviluppati i metodi moderni della pubblicità, della vendita al dettaglio e del branding: centinaia di brand famosi, come Kellogg’s, Hershey’s, Kodak, Coca-Cola, General Electric, Ford e Hunt’s, risalgono a quell’epoca. In quel periodo sono state poste gran parte delle basi di quello che oggi consideriamo il mondo moderno e sono stati creati grandi imperi industriali ancora attivi. Tutto questo è avvenuto nei cinquanta anni compresi fra il 1875 e il 1925.

Altri cinquant’anni

Ora, guardiamo a un altro periodo, più recente, di cinquanta anni. Da quando sono nato nel 1942, la televisione ha riplasmato la cultura americana, gli aerei a reazione hanno aperto il mondo alle persone comuni, la diminuzione dei costi dei trasporti su lunghe distanze ha generato una marea crescente di commerci globali, punti vendita delle dimensioni di campi di calcio ora punteggiano il panorama, computer e telefoni cellulari sono onnipresenti e Internet ha reso possibile lavorare, divertirsi e fare acquisti senza uscire di casa. Milioni di persone possono in un istante twittare i loro effimeri mi piace e non mi piace.

Comunque, tutto considerato, i cambiamenti degli ultimi cinquant’anni hanno avuto un impatto minore sulla vita quotidiana e la conduzione delle attività economiche rispetto ai cambiamenti straordinari che si sono verificati fra 1875 e 1925. La prospettiva storica aiuta a formulare giudizi sull’importanza e la significatività.

Leggi anche: Scrivere un business plan, di Colin Barrow, Paul Barrow e Robert Brown

Passata un’ondata di cambiamento, è facile indicarne gli effetti, ma a quel punto è troppo tardi per sfruttare l’onda che sale o per sfuggire alle sue conseguenze. Perciò, bisogna cercare di percepire e affrontare un’ondata di cambiamento nelle sue prime fasi. La sfida non è prevedere, ma comprendere passato e presente. Fra la miriade di spostamenti e aggiustamenti che si verificano ogni anno, alcuni sono indizi della presenza di una grande ondata di cambiamento e, una volta organizzati in uno schema, indicano quali siano le forze fondamentali in gioco. L’evidenza è lì in bella vista, aspetta solo che ne leggiamo i significati più profondi.

Quando si verifica il cambiamento, la maggior parte delle persone si concentra sugli effetti principali, le accelerazioni nella crescita di nuovi tipi di prodotti e la caduta della domanda per altri. Bisogna scavare sotto questa superficie per comprendere le forze sottostanti all’effetto principale e formarsi un punto di vista sui cambiamenti di secondo ordine e derivati che sono stati messi in moto.

Per esempio, quando è comparsa la televisione negli anni cinquanta, era chiaro che alla fine tutti avrebbero avuto un televisore in casa e che l’intrattenimento televisivo gratuito avrebbe fatto una forte concorrenza al cinema. Ne è nato un effetto più sottile perché l’industria cinematografica non poteva più attirare fuori di casa un pubblico con solo un altro western. I tradizionali studios di Hollywood si erano specializzati nella produzione di un flusso costante di film di serie B e non erano in grado di adattarsi facilmente. Agli inizi degli anni Sessanta, l’affluenza nelle sale stava diminuendo rapidamente.

Quello che ha ridato vita al cinema di Hollywood è stato un passaggio alla produzione indipendente, con gli studios che assumevano la funzione di finanziatori e distributori. I produttori indipendenti, liberi dal nepotismo e dalle routine dello studio tradizionale, potevano concentrarsi sulla creazione di un team scelto appositamente per un film che potesse essere abbastanza valido da staccare gli spettatori dal divano di casa. Quindi, un effetto di secondo ordine della televisione è stata l’ascesa delle produzioni cinematografiche indipendenti.

Sentire l’onda che si alza

Era un’umida giornata invernale del 1996 e avevo guidato dal mio ufficio di Fontainebleau fino a Parigi per incontrare gli executive di Matra Communications. Vari anni prima, il governo francese aveva ceduto le sue quote di controllo di Matra Group, una grande azienda high-tech di apparecchiature militari, aerospaziali, elettroniche e di telecomunicazione. Northern Telecom, con sede in Canada, aveva rilevato una quota del 39 percento di Matra Communications, la sussidiaria specializzata in apparecchiature per telecomunicazioni.

Jean-Bernard Lévy, presidente e CEO di Matra Communications, mi accoglie nel suo ufficio. Lévy, il suo Chief Financial Officer e io parliamo delle sfide che Matra Communications deve affrontare nel mondo in rapido cambiamento delle telecomunicazioni. Mi spiega:

il business delle telecomunicazioni è stato, insieme all’informatica dei mainframe, un settore in cui sono state determinanti le economie di scala, a livello globale. Se un’azienda non ha presenza significativa sul mercato di almeno due delle tre grandi aree [Giappone, Europa e America settentrionale], può solo tirare avanti come attore di nicchia, offrendo apparecchiature molto specializzate.

Poi, con un sorriso ironico, aggiunge: Oppure dipende da un governo che costringa il monopolio telefonico locale ad acquistare dal fornitore locale.

Questo, dico io, sembra mettere Matra in una posizione difficile. Non è una delle dieci principali aziende produttrici di apparecchiature per telecomunicazioni al mondo.

No, non lo è, risponde. Ma sono in corso grandi cambiamenti. La telefonia cellulare scuoterà tutto il settore. La deregulation europea cambierà le regole del gioco. E Internet sfumerà la distinzione fra comunicazioni, dati e intrattenimento.

Allora, rete e apparecchiature cellulari sono le opportunità fondamentali?

Questi sono i cambiamenti immediati. Altri arriveranno.

Come ha detto lei, la barriera decisiva per diventare uno dei grandi attori nel campo delle apparecchiature per telecomunicazioni e dell’informatica è stata la scala, continuo. Cisco Systems, però, avviata da due membri dello staff di un’università, è passata proprio attraverso la barriera della scala. Ha soffiato il mercato delle apparecchiature di rete da sotto il naso di giganti come IBM AT&T, Alcatel, NEC e Siemens. E Matra. Come è potuto succedere?

Jean-Bernard Lévy risponde. Abbiamo avuto tecnici Matra che lavoravano sulle apparecchiature di inter-networking. I principi di fondo sono ben noti, ma a quanto pare non riusciamo a replicare le performance dei router di rete multiprotocollo di Cisco. Al cuore dei router Cisco c’è il firmware, software incorporato in memorie a sola lettura o implementato in matrici programmabili. Il prodotto di Cisco incorpora forse un centinaio di migliaia di righe di codice scritto con grande abilità. È stato creato da un team molto piccolo, forse da due a cinque persone. Quel pezzo di codice molto ingegnoso dà al prodotto il suo vantaggio.

Comprendere le forze sotterranee in gioco

Più tardi quella sera, tornato in ufficio, ho trascritto gli appunti presi durante l’intervista e ho riflettuto su quello che mi avevano detto. La parte dei router Cisco che era così difficile duplicare era il software. Beh… no, era la competenza incorporata nel software che era così difficile duplicare.

Poi ho capito. Le forze che Cisco aveva imbrigliato a proprio vantaggio erano molto più profonde delle competenze di qualsiasi azienda, molto più ampie di quelle di qualsiasi ambito industriale.

Nei settori dell’informatica e delle apparecchiature per le telecomunicazioni, il successo economico era stato tradizionalmente basato sulla capacità di coordinare eserciti di tecnici in grandi progetti di sviluppo da miliardi di dollari e di gestire grandi forze lavoro nella produzione di apparecchiature elettroniche complesse.

Quella era stata la base della potenza di IBM e AT&T ed era stata centrale per il successo ad alta intensità di ingegnerizzazione del Giappone. Ma a quel punto, nel 1996, la base del successo in molte aree si stava spostando verso il software, verso l’ingegnosità di pezzi di codice scritto da piccoli team. Era uno spostamento dalle economie dimensionali al know-how e alle capacità di singoli individui. Era come se il confronto militare all’improvviso fosse passato dai grandi eserciti al combattimento corpo a corpo. Ho sentito un brivido passarmi per la schiena. Ho provato il senso inquietante di forze sotterranee nascoste che stavano sconvolgendo il paesaggio.

Cisco Systems cavalca l’onda

Come ho detto a Jean-Bernard Lévy quel giorno del 1996, Cisco Systems era una startup recente che aveva soffiato il mercato delle apparecchiature di inter-networking da sotto il naso dei giganti del settore. La storia di come Cisco Systems sia nata e di come sia arrivata a battere i giganti dimostra con grande efficacia la potenza dell’uso delle onde di cambiamento per raggiungere un vantaggio. Le particolari onde usate da Cisco erano l’ascesa del software come capacità critica, la crescita del data networking aziendale, lo spostamento verso le reti IP e l’esplosione della Internet pubblica.

Nei primi anni Ottanta Ralph Gorin, responsabile dei servizi di calcolo della Stanford University, voleva trovare un modo di collegare fra loro reti distinte di computer Apple, Alto e Digital Equipment Corporation, nonché varie stampanti. Ogni tipo di rete di computer usava tipi diversi di cavi, spine, sincronizzazioni e, cosa ancora più importante, protocolli proprietari diversi per la codifica delle informazioni. Quello che chiedeva Gorin era un modo per interconnettere quelle reti proprietarie. La soluzione, chiamata blue box, fu realizzata da due membri dello staff di Stanford, Andy Bechtolsheim e William Yeager.

Due altri membri dello staff di Stanford, Len Bosack e Sandy Lerner, iniziarono a perfezionare la blue box, e portarono i progetti migliorati alla loro azienda da poco costituita, Cisco Systems. Dopo un distacco pesante da Stanford nel 1987, Cisco Systems ha ottenuto legalmente tutti i diritti sul software in cambio di un pagamento di 167 mila dollari all’Università e della promessa di sconti sui prodotti Cisco. Tutti pensavano che Cisco avrebbe venduto un po’ delle sue scatole, che oggi chiamiamo router, ad altre università di ricerca, ma nessuno si aspettava che avrebbe guadagnato molto. Certo nessuno si aspettava che Cisco sarebbe diventata, per un breve momento nel 2000, l’azienda di maggior valore al mondo.

Subito dopo aver ricevuto la prima iniezione di capitale di rischio nel 1988, il management di Cisco è stato trasferito a professionisti. John Morgridge è stato CEO dal 1988 al 1995, seguito da John Chambers. Entrambi hanno guidato abilmente Cisco in modo da sfruttare le forze potenti all’opera nel settore. Durante il periodo 1988-1993, Cisco ha cavalcato simultaneamente tre onde.

Le tre onde di Cisco (per tacere della quarta)

La prima era quella del microprocessore e della sua implicazione fondamentale, la centralità del software. Cisco ha esternalizzato la produzione del suo hardware per concentrarsi su software, vendite e assistenza. Ralph Gorin osservava che Cisco abilmente vendeva software che si collegava a una presa a parete, aveva una ventola e si scaldava.

La seconda onda che ha portato in alto Cisco nei suoi primi anni è stata la diffusione del networking aziendale. Proprio come a Stanford, le grandi aziende scoprivano la necessità di collegare mainframe, personal computer e stampanti che usavano protocolli di rete diversi. La domanda di capacità come quelle dei router Cisco di gestire più protocolli era in continua crescita.

La terza onda era il networking IP (Internet Protocol). Nel 1990, la maggior parte dei protocolli di rete aveva proprietari e sponsor aziendali. IBM aveva SNA (Systems Network Architecture), Digital Equipment Corporation aveva DECnet, Microsoft aveva NetBIOS, Apple aveva AppleTalk, Xerox aveva sviluppato Ethernet e così via. Invece, IP è stato creato alla fine degli anni settanta per trattare il traffico su ARPANET, il precursore di Internet.

IP era logica pura, non aveva cavi o connettori, nessuna specifica di sincronizzazione o hardware. Inoltre era software libero, non il prodotto proprietario di una particolare azienda. Quando le grandi aziende hanno iniziato a collegare in rete computer diversi, i reparti IT aziendali hanno iniziato a vedere il valore che aveva un protocollo indipendente dai vari vendor. Sempre più spesso le grandi aziende sceglievano IP come protocollo per le loro dorsali di rete e, al tempo stesso, Cisco ha iniziato a fare dell’IP il protocollo centrale sui suoi router.

Cosa determinante, nessuno dei grandi attori del settore si è buttato a occupare con forza quello spazio. Ciascuno aveva un protocollo di rete proprietario ed era restio ad abbandonarlo totalmente. E ciascuno ancora più restio a produrre apparecchiature che consentissero ai dispositivi di un concorrente di agganciarsi alle sue reti.

E all’improvviso tutti volevano Internet

Come se tre onde non fossero sufficienti. Cisco esplose letteralmente per la forza di una quarta ondata che arrivò nel 1993; la crescita dell’uso di Internet da parte del pubblico generale. All’interno delle grandi aziende, gli utenti di computer all’improvviso volevano l’accesso a Internet. Non semplicemente l’accesso su linea telefonica tradizionale con un modem, ma una connessione diretta sempre attiva alla dorsale IP. Le università e le grandi aziende si diedero da fare per farlo succedere, IP ha vinto la battaglia per gli standard interni di rete e i router Cisco catturarono due terzi del mercato aziendale del networking.

Allo stesso tempo, il traffico sulla dorsale Internet schizzava alle stelle e Cisco era lì pronta a fornire router ad alta velocità per gestire il flusso dei dati di Internet su scala continentale. Dove ci fossero barriere competitive, Cisco manovrava per aggirarle. Negli anni 1992-1994 ha lavorato con IBM per aggiungere ai suoi router il protocollo proprietario SNA di IBM ai suoi router e ha lavorato con AT&T e altri per avere la sicurezza che i suoi apparecchi supportassero i protocolli di telecomunicazione dell’industria (per esempio, Asynchronous Transfer Mode e Frame Relay).

Di fronte alla storia di un successo aziendale, molti si chiedono: Fino a che punto il successo è stato frutto di abilità e quanto invece è stato fortuna?. La saga di Cisco Systems illustra vividamente che la miscela delle forze è molto più ricca e non è costituita solo da abilità e fortuna.

In assenza delle potenti ondate di cambiamento che spazzavano l’informatica e le telecomunicazioni, Cisco sarebbe rimasta un piccolo attore di nicchia. I manager e i tecnologi di Cisco erano molto abili nell’identificare e sfruttare queste ondate di cambiamento e sono stati abbastanza fortunati da non commettere errori fatali. IBM, il principale concorrente, stava tirando il freno dopo tredici anni di cause antitrust. Internet è arrivata proprio al momento giusto per accelerare l’ascesa di Cisco. E varie aziende attive nel settore erano tenute in scacco dalla loro inerzia, dalle strategie basate sul supporto a un singolo protocollo o un protocollo proprietario e dalla stessa estrema rapidità del cambiamento.

Immagine di apertura di Jeremy Bishop su Unsplash.

L'autore

  • Richard Rumelt

    Richard Rumelt, laurea in Ingegneria all'università di Berkeley e dottorato di ricerca alla Harvard Business School, è Professore Emerito alla Anderson School of Management dell'università della California (UCLA). Riconosciuto a livello mondiale come uno dei pensatori più influenti nel campo della strategia, ha lavorato come consulente per diverse realtà, come Samuel Goldwyn Company e Shell, ed è tra i fondatori della concezione della strategia basata sulle risorse invece che sul potere di mercato. L’Economist lo ha scelto come una delle venticinque persone che hanno esercitato maggiore influenza sui concetti del management aziendale. La rivista McKinsey Quarterly lo ha descritto come “lo stratega della strategia”.

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