Guidare il cambiamento, nelle parole di John Kotter

Come è nato il processo in otto fasi per guidare il cambiamento in azienda

Negli anni settanta e ottanta ho condotto sette progetti pluriennali di ricerca con lo scopo di comprendere meglio organizzazioni e dirigenti altamente performanti. In questo periodo è diventato sempre più chiaro che il mondo stava accelerando, cambiando più di prima, e che i più bravi in realtà producevano cambiamento cui adattarsi per trarre vantaggio dalla volatilità attorno a loro. Così ho capito che guidare il cambiamento era una priorità trascurata, da approfondire.

Nel 1994 ho raccolto tutti i resoconti che avevo sulle iniziative di cambiamento, grandi e piccole; li ho divisi per esito (successo, medio successo, scarso successo) e ho cercato schemi ripetitivi. Da questo lavoro sono nati prima un saggio e successivamente un libro di presentazione del processo in otto fasi.

Il ruolo della resistenza al cambiamento

Guidare il cambiamento significa fronteggiare la resistenza al cambiamento. Le aziende di oggi sono contemporaneamente più e meno soggette alla resistenza al cambiamento; di più perché oggi c’è più cambiamento che suscita resistenza, umana e burocratica; di meno, poiché le persone hanno iniziato a comunicare quello che imparavano guidando il cambiamento e la pressione competitiva ha rafforzato le loro capacità di evitare o superare le resistenze.

Anche portare il cambiamento nelle aziende di oggi è tempo stesso più semplice e più complesso che trent’anni fa. È più facile perché le persone hanno imparato qualcosa sul come comportarsi in un mondo che cambia con elevata volatilità. È più difficile per via della grande mole di cambiamento che deve essere eseguita bene e in fretta.

Guidare il cambiamento porta a una trasformazione di successo

Un desiderio di cambiamento può manifestarsi ovunque in una organizzazione. Ma, se a un certo punto non coinvolge una fetta sufficiente di senior management e non suscita un senso di urgenza e di aspettativa, di solito non finisce bene.

Il cambiamento richiede una trasformazione, che richiede sacrificio, dedizione e creatività, tratti che di solito non si manifestano se l’organizzazione cerca di suscitarli attraverso pratiche più o meno coercitive.

Le trasformazioni di maggiore successo che abbiamo studiato o che ci hanno coinvolto (attraverso l’azienda di consulenza Kotter International) hanno tutte creato un reale senso di urgenza in grandi insiemi di persone, hanno creato una visione di come trarre vantaggio dalle opportunità generate da un mondo in cambiamento, hanno comunicato senza sosta questa visione per convincere le teste e il cuore delle altre persone, hanno permesso alle persone di agire nell’ambito di questa visione senza essere soggette a micromanagement, si sono assicurate di compiere progressi per costruire credibilità e condurre ancora più persone ad aderire volontariamente al cambiamento e ancora una volta hanno comunicato e festeggiato le loro vittorie.

Leggi anche: Sono la strategia e risolvo problemi, di Richard Rumelt

Il risultato netto consiste nel verificarsi del cambiamento grazie a un gran numero di persone che ne desiderano l’avvento e non perché le persone si sentono minacciate se non lo approvano.

Guidare il cambiamento implica la trasformazione digitale

Una delle soluzioni, se non la soluzione che le aziende usano per tenere il ritmo con un mondo sempre più cangiante e volatile è la trasformazione digitale.

Una trasformazione digitale ben progettata ed eseguita può aiutare ad adattarsi al cambiamento più rapidamente, con dati migliori per prendere decisioni più brillanti e cogliere le opportunità offerte dal cambiamento esterno, con nuovi prodotti e servizi più adeguati alla realtà dei clienti, più efficienti in modo che il costo inferiore compensi la crescita della concorrenza e così via.

La trasformazione digitale, come tutti i cambiamenti rilevanti, tende a essere sostenibile solo se la cultura vi si allinea in qualche modo invece di spingere le persone indietro verso il vecchio modo di lavorare. È importante a questo riguardo il ruolo del management.

Non basta più essere manager, bisogna diventare leader

In una organizzazione che abbraccia il cambiamento, il management ha una parte importante nell’attuarlo diventando leadership. Ed è nel suo interesse raggiungere questo obiettivo.

Se un’organizzazione ha infatti un sistema di governance che è sostanzialmente burocratico, basato su regole, caratterizzato dal controllo e centralizzato verso l’alto, il sistema inizia a cambiare e ad aprire spazi nuovi a persone diverse, capaci di diventare leader. Se l’azienda ha successo nel cambiare, i leader nuovi saranno diversi dai manager precedenti.

Come riconoscere i manager che diventeranno leader e potranno guidare il cambiamento (oppure no)

Per prevedere se i manager attuali potranno essere i leader di domani, si guarda alla loro risposta davanti a un cambiamento importante. Le persone si potranno alla fine dividere in tre gruppi: chi ha svolto un buon lavoro nell’aiutare a produrre cambiamento sostanziale e utile; chi non ha aiutato o addirittura ha remato contro, facendo danni; chi si trova in mezzo a questi estremi.

Il futuro si prospetta luminoso per il primo gruppo, pessimo per il secondo, incerto per il terzo. Un consiglio: non trascurare il terzo gruppo. Nelle giuste circostanze e con il giusto aiuto, molti di loro possono dimostrarsi all’altezza della sfida.

Che cosa accade alla società che riesce ad adottare il cambiamento

Le organizzazioni che guidano meglio il cambiamento tendono a servire clienti, proprietari, dipendenti e comunità di riferimento meglio delle altre. Il mondo è pieno di sfide; quando il mio lavoro porta attraverso la gestione del cambiamento alla migliore soddisfazione di tutti questi soggetti, porta grande soddsfazione.

Immagine di apertura di KOBU Agency su Unsplash.